مقدمه

امروزه، مقوله های نوپدیدی چون تحول و حکمرانی دیجیتال و بسیاری از این موارد، در دستور کار مدیر عامل های شرکت های بزرگ قرار گرفته است. در این خصوص مدیران عامل، با طرح دو سوال اولیه، در این تلاش اند که به فهم درست و واقعی تر از این موضوعات، نزدیک شوند:

  • چه کسی بایستی مسئولیت امور مرتبط به تحول و حکمرانی دیجیتال را در سازمان به عهده بگیرد؟
  • بهترین مدل برای سازماندهی دیجیتال از منظر ساخت آینده دیجیتال یک سازمان چیست؟

اینها گویه های بسیار مهمی هستند ، اما پاسخ سریع به چنین سوالاتی، احتمالاً یک شرکت را در مسیر اشتباهی قرار می دهد. چرا که تعجیل در ساخت آینده دیجیتال یک سازمان بدون سازماندهی مناسب و مجدد امری بسیار خطرناک محسوب می شود. واقعیتی که نبایستی فراموش کرد، این است که عمده شرکت ها، غالباً در ترکیبی از پروژه ها و فعالیت های سنتی و مدرن غوطه ور هستند و بدون اینکه درک درستی از آنچه که می خواهند؛ انجام دهند و یا آنچه که می خواهند؛ بدست آورند، صرفا در حال ادامه مسیر پیش روی کسب و کارهای خود هستند و معمولا چگونگی برنامه ریزی برای دستیابی به اهداف خود را هم نمی دانند.

از این رو، بهتر است که شرکت ها، چند هدف اساسی را ایجاد نمایند و متناسب با آن اهداف، یک مدل دیجیتالی متناسب با توانایی و توانمندی های فعلی سازمان انتخاب کنند و سپس با دقت تمام و در زمانی مناسب، راهبرد انتخاب شده تحول و حکمرانی دیجیتال را در داخل سازمان خود پیاده سازی کنند. از یاد نبریم و حتما در جایی بنویسیم که پرش سریع به آینده، به معنای ایجاد خطر شکست سریع و ناامیدی از ادامه کار در آینده است؟!

همچنین بدانیم که، تحول و حکمرانی دیجیتال نبایستی اصول کلی بر طراحی سازمانی را تغییر دهد بلکه باید سازمان را بر اساس همان اصول، صرفا مدرن سازد. اما از آنجایی که توانایی ها و توانمندی های حاصله از خدمات و زیرساخت های دیجیتالی می تواند با روش های سنتی کسب و کارها و اداره امور فعلی سازمانی تفاوت های زیادی داشته باشد، احتمالا سبب تغییراتی در سبک اداره امور سازمانی و شرکت داری می شود. از این رو ضروری است که رهبران سازمان ها، در انتخاب رویکرد مناسب، بسیار متفکرانه عمل کنند و بهترین و مناسب ترین آنها را انتخاب نمایند. 

در این سند سعی بر این است که برای ایجاد یک مدل سازمانی و ایجاد ساختار حاکمیتی مناسب از موضوع مقاله، شامل مواردی چون، تشکیل یک بخش ویژه و مستقل دیجیتال با هدایت مدیر ارشد دیجیتال، توضیحات لازم داده شود، همانند ساخت از پایه یک ساختمان با کوهی از آجر و ملات ریخته شده در خیابان .... 

اقدامی سنجیده شده مد نظر است؟

اگر چنین باشد که اثرات ناشی از تغییر و تحولات دیجیتالی در یک سازمان و یا محیط اطراف آن، در رادار مدیر عامل نمایان شود، بلافاصله و بعد از آن، سازمان در یک اقدام سریع، با انتصاب یک مدیر ارشد دیجیتال و یک دفتر کار نامشخص، به تغییر و تحولات پش آمده، پاسخ آنی دهد، قطعا پاسخگویی ، مسئولیت پذیری و عملکرد مورد انتظار از آن مدیر و بخش، نتیجه معکوس خواهد داشت، چرا که مدیران ارشد دیجیتال با طیف گسترده ای از فعالیت های نوپدید مواجه و درگیر هستند که نبایستی به آن مسئولیت ها نگاهی ساده انگارنه داشت مسئولیت هایی چون:

  • ایجاد تحول در سطح فرآیندهای سازمانی و بروزرسانی آنها؛
  • تمرکز اصلی بر عملیات مرتبط با امور مشتریان؛
  • خلق مدل های جدید کسب و کار (کسب و کارهای دیجیتال)؛
  • بهینه سازی تجربه دیجیتال در سطوح سازمانی و مشتریان؛
  • ایجاد زیرساخت لازم برای تعامل هر چه بیشتر با مشتری؛
  • غیر متمرکز سازی و غیر دموکراتیک سازی امور مرتبط به فناوری اطلاعات و ارتباطات و توسعه آن در تمامی سطوح سازمان.

همچنین بدانیم که صرف استفاده بدون هدف از فناوری های اخلال گری چون هوش مصنوعی، مواردی چون بهره گیری از دستیارهای هوشمند، به مانند خرید یک شی لوکس و براق برای سازمان است که تنها پول گزافی بابت آن پرداخته شده ، بدون اینکه تاثیر شگرفی در ساخت آینده نگارانه شرکت، داشته باشد. لذا دور از ذهن نیست که همان شی لوکس و براق، روزی زائد تلقی و خاموش شود.

از دیگر معضلات سازمان های امروزی این است که به دلیل عدم مشورت درست، نمی توانند، نقش های دیجیتالی و جایگاه های درست تصمیم گیری را در سازمان خود تعیین کنند. این عارضه در نهایت، چنین نمایان می شود که به صورت موازی، چندین تیم اهدافی مشابه ای را دنبال می کنند اما در انتها، قادر به تدوین و اجرای راهبردها نخواهند بود. اتخاذ چنین رویکردی، مثل فعالیت در خلا است که هیچ نتیجه ی مطلوبی را به دنبال ندارد و به طور حتم، باعث ایجاد اصطکاک مضاعف در بین تیم ها و عملکرد آنها می شود.

راهبردهای جاه طلبانه دیجیتال

تاریخ در حال تکرار است، یاد آن روزهای ابتدایی که هر کارخانه ای برای تولید برق، یک نیروگاه کوچک در کنار کارخانه خود ایجاد می نمود، اما گذشت زمان و توزیع مناسب برق شهری و صنعتی، باعث نگردید که کارخانجات، واحدهای متروکه تولید برق محلی خود را جمع آوری کنند چرا که با وجود بهره برداری از خدمات و زیرساخت های جدید، هنوز به باور عمیق و لازم نرسیده بودند؟!

امروزه، بسیاری از شرکت ها و سازمان ها در حال دیجیتالی شدن هستند اما همچنان، نمادهای سنتی و متروکه کسب و کارهای آنها را می توان مشاهده نمود، اینجا است که بایستی عمیقا و خلاقانه تامل نمود که نحوه استفاده از خدمات و زیرساخت های دیجیتال ، در جهت سازماندهی و ساخت آینده نگرانه آن سازمان ها، بایستی چگونه باشد. 

با رشد نمایی قدرت پردازش داده ها ، پهنای باند وسیع اینترنت در افق شبکه های سیار نسل پنجم و ششم ، ذخیره سازی های ابری داده ها، تغییرات اساسی و بسیار متفاوتی در راه است. از این رو نباید به اشتباه چنین تلقی شود که  پاشیدن بذر دیجیتال کافی و انتهای داستان است و پشت بند آن، اعلام پیروزی نمود، چرا که حرکت در مسیر جاده تحول و حکمرانی دیجیتال، ورود به مسیری بی انتها است.

حال با در نظر گرفتن تذکرات مطرح شده ، سوال های فرعی دیگری را هم، می توان طرح نمود که عبارتند از:

  • در اکوسیستم دیجیتال هدف کلی چیست؟ می دانیم که در اکوسیستم دیجیتال، خدمات و زیرساخت های دیجیتالی، بایستی در خدمت و دستور کار اصلی سازمان باشد، نه اینکه به عنوان تلاشی مماس و در کنار سایر فعالیت های اصلی سازمان تلقی و در نظر گرفته شوند.
  • خدمات و زیر ساخت های دیجیتال به کار گرفته شده در چه زمینه های مهمی، اهداف شرکت را به طور موثر، تسریع یا فعال می کند؟ اکثر شرکت ها نمی توانند بلافاصله در کل سازمان زیرساخت ها و خدمات دیجیتالی را حاکم و جاری نمایند، از این رو، آنها باید اولویت هایی را تعیین کنند که منعکس کننده این واقعیت باشد که سازمان در افق خود با فرهنگی متعالی، به تغییر و تحولات دیجیتالی پاسخگو خواهد بود و رشد فزاینده ای را برای خود به ارمغان خواهد آورد.

آیا شرکت باید توانایی های دیجیتال را در کسب و کارهای خود هم عملیاتی کنند؟

هنگامی که یک شرکت، راهبردی دیجیتال تعریف می کند، این سوال مطرح می شود که آیا فعالیت های دیجیتال بایستی محدودیت به فعالیت های داخل سازمانی باشد یا شامل تمامی فعالیت های داخلی و خارج از سازمانی را هم می شود؟

معمولا چنین است که ایجاد قابلیت های دیجیتالی در داخل سازمان، ساده تر از ایجاد قابلیت های دیجیتالی برون سازمانی و در محیط اطراف آن سازمان است، چرا که اقدام برون سازمانی، نیازمند ادغام توامان فعالیت ها و راهبردهای دیجیتالی درون و برونی است که در نهایت ، سبب عملیاتی سازی در سطح برون سازمانی می شود.

نقش های مدیر ارشد دیجیتال CDO

ایده داشتن مدیر ارشد دیجیتال یا همان CDO ، این روزها بسیار رایج شده است و غیر از آن ایجاد مسئولیت اجرایی برای فعالیت های دیجیتالی در یک بخش مستقل و نوظهور در هر سازمانی بسیار جذاب است ، اما واقعیت این است که میزان پذیرش و موفقیت  CDO ها به بستر و فرهنگ آن سازمان بستگی دارد. اگر فعالیت های دیجیتالی یک شرکت بسیار متمرکز باشد ، قطعا داشتن جایگاه CDO منطقی خواهد بود. اما همچنان ایجاد نقش ها ، مسئولیت ها و روابط آن بخش ضروری و حیاتی است.

حتی اگر شرکتی راهبردهای خود را به صورت متمرکز تنظیم کند ، اجرای آن راهبردها احتمالاً در مشاغل خاصی از سازمان رخ خواهد داد نه الزما در تمامی رکن ها و مشاغل موجود در یک سازمان، بنابراین بحث در مورد چگونگی عملکرد این بخش، ضروری است. چنین بحث هایی در شرکت هایی که رویکرد ترکیبی را اتخاذ نموده اند از اهمیت بیشتری برخوردار است، چرا که در این مرحله، به روش ها در حال شناسایی و تنظیم گری است.

قبل تر، در خصوص نقش های CDO در پستی مستقل موارد مهم را اشاره نموده ام جهت آشنایی با شرح وظایف این معاونت به لینک زیر مراجعه نمایید:

http://www.dpag.ir/post-42

در تعبیری زیبا از جایگاه و قرار گیری درست یک CDO در سازمان، چنین بیان شده است که اگر یک CDO، در طول و عرض جغرافیایی نامناسبی قرار گیرد ، ممکن است زمین تحت تسلط و نفوذ خود را بیش از حد گسترده نماید و خطر از دست رفتن اثربخشی این معاونت در مرحله ابتدایی از نقش راه بلوغ دیجیتال سازمانی ، مرحله ای که متمرکز بر رهبری دیجیتال است؛ از دست برود و همچنین از طرف دیگر ، نمی توان تصور نمود که شرکتی با فعالیت های دیجیتالی غیرمتمرکز کار خود را شروع نماید و از جایگاه یک CDO برای تعیین راهبردهای دیجیتال مناسب، سود ببرد. 

قطعا، از دید رهبران ارشد سازمان، رویکرد متمرکز از قدرت چشمگیری برخوردار است، بدین معنی که، تیم تحول و حکمرانی دیجیتال، احتمالاً منابع و افراد مورد نیاز برای ایجاد قابلیت های نوپدید و توسعه های مقیاس پذیر حسب شیوه های نوظهور، در اختیار خواهد گرفت. از طرف دیگر ، اگر یک تیم مرکزی تاسیس شود ، ممکن است که یک شرکت خطراتی را برای دیگر رهبران خود ایجاد نماید. لذا برای جلوگیری از این تصویر نا خوشایند ، تیم ها باید دائماً با رهبران دیجیتال مشارکت کنند و در زمینه ابتکاراتی که رهبران دیجیتال ایجاد می کنند، همکاری نموده تا احتمال جدایی دیگر رهبران سازمان ، در مرزهای همکاری به هم نزدیک شود. 

اما نمایه شرکت هایی که رویکرد تمرکززدایی دیجیتال را اتخاذ می نمایند ، آینه ای هستند در مقابل شرکت هایی که رویکرد متمرکز را ترجیح می دهند. آنها غیر از یک راهبرد غیرمتمرکز به چیز دیگری اعتماد نمی کنند و همچنین تصمیم گیری های سازمانی در این سازمان ها، توزیع شده است. در این سازمان ها، مشاغل سازمانی نوپدید، در ساختار تحول و حکمرانی دیجیتال با پشتیبانی از یک یا چند مرکز تعالی شکل می گیرد، و در واقع هر بخش مسئول فعالیت های دیجیتالی خود است.

همچنین در رویکرد ترکیبی ، مشاغل خطی همچنان به فعالیت های دیجیتالی خود ادامه می دهند ، اما هدف اصلی آنها شناسایی و تنظیم گری، به روش ها است. این شرکت ها و سازمان ها، می تواند تعادل خوبی بین ثبات محیطی و ابتکار محلی و درون سازمانی ایجاد کنند. در رویکرد ترکیبی برخلاف رویکرد غیر متمرکز، خطر رقابت و از دست دادن اولویت های دیگر هم پیش بینی می شود، چون تمرکز سازمان بر انتخاب به روش ها است.

چگونه یک سازمان، واحد مستقل تحول و حکمرانی دیجیتال یا همان Digital Office را تشکیل دهد؟

اولین و مهمترین تذکر به شرکت ها و سازمان این است که دقت نمایید که ادغام بخش ها و واحدها، تنها گزینه پیش رو نیست. برخی از شرکت ها یک واحد دیجیتال مستقل ایجاد می کنند که حتی، مستقل از تجارت روزمره و فعلی سازمان خود فعالیت می کند. این منطقی است که جاه طلبی های دیجیتالی یک شرکت حسب اتخاذ مدل ها و قابلیت های کاملاً نوظهور تجاری و حتی بلندپروازی های معاونت CDO ، اختلالاتی در سازمان ایجاد نماید، اما مجموع سازمان، بایستی در برابر آن اختلالات صبور و نقش حمایتگرانه داشته باشد. یک واحد دیجیتال مستقل، زمانی منطقی به نظر می رسد که سازمان اصلی در برابر تغییر مقاومت نکند، بلکه قابلیت ها و فرصت ها ناشی از تحقق تحول و حکمرانی دیجیتال را به هسته اصلی خود منتقل نماید.

در انتهای مطلب بایستی متذکر شد که برخی از شرکت ها و سازمان ها واحدهای مستقلی را برای عملکردهای دیجیتال خود، تحت عنوان مجریان بومی دیجیتال طراحی کرده اند. طبیعی است که ، این واحدها تمایل به اتخاذ خط مشی ها و روش های یک شرکت نوپا را در سر داشته باشند از این رو، این رویكرد منطقی است و می تواند منجر به تغییرات شگرفی در آینده برای ساخت آینده سازمان ها شود.

کاری از گروه مشاوره بستون

ترجمه و تالیف: گروه خط مشی گذاری دیجیتال ، مهدی عرب زاده یکتا